Robbert Masselink

Bevordert perspectief en verbinding in teams en organisaties | Beter samen praten, denken en doen | Verantwoord veranderen

Meer van hetzelfde?

Veel aanpakken die het grensoverschrijdend gedrag in organisaties willen inperken doen dat langs procedurele en preventieve weg. Daarbij is er aandacht voor een lik-op-stuk beleid bij onacceptabele overtredingen en worden structurele maatregelen getroffen die leiden tot inclusieve en (meer) veilige bedrijfsculturen. De recente handreiking van de regeringscommissaris seksueel grensoverschrijdend gedrag en seksueel geweld, Mariëtte Hamer, is een treffend voorbeeld van zo’n hybride aanpak. Ondanks de gedegenheid ervan, waarmee organisaties een goede start kunnen maken, heb ik de indruk dat we ook wezenlijke zaken over het hoofd zien.

gedrag als ‘disorder’

Dat is als eerste de aanpak zelf. Deze is diagnostisch en voorschrijvend van aard, gericht op het treffen van curatieve en preventieve maatregelen. Grensoverschrijdend gedrag wordt als een ‘disorder’ opgevat, zoiets als het vaststellen van ADHD, waar we een behandeling op loslaten. Het gaat om gedrag dat niet langer geoorloofd is, als het dat ooit al was. Een uitspraak die wel wat vragen oproept. Over wat geoorloofd en niet geoorloofd gedrag is. En wie dat eigenlijk bepaalt en hoe.

Want valt grensoverschrijdend gedrag in het intermenselijke verkeer wel te vermijden? We hebben dingen gemeen én verschillen van elkaar. De ander ontmoeten betekent per definitie kennismaken met verschil en dat kan confronterend zijn. Daar zitten ook goede kanten aan, omdat mensen erdoor in beweging komen en sociale conventies gaan schuiven. Verandering die als heel ongemakkelijk kan worden ervaren maar ook veel goeds kan brengen. Daarbij past niet om enkel voor te schrijven wat wel en niet mag, je dient ook het vermogen te ontwikkelen alert te worden op verschuivende omgangsvormen, het ongemak dat erbij komt en het gesprek erover aan te gaan. Steeds weer, omdat het proces nooit eindigt.

Nu straalt het streven naar zorgzame, veilige en inclusieve culturen een hoog maakbaarheidsgehalte uit, dat goed past in het managementdenken. Het impliceert een ‘als…dan’-redenering die, als je doet wat er in de handreiking of leidraad staat, je een veilige en inclusieve cultuur in het vooruitzicht stelt. Door bovendien de cultuur te gaan monitoren krijg je als management of toezichthouder het gevoel goed grip op de omgangscultuur van je bedrijf te hebben en houden. Op een gegeven moment is het klaar en achter de rug.

Afwezig management

Dat levert een tweede bedenking op. Want een belangrijke bron van het grensoverschrijdende gedrag in organisaties, zo blijkt uit onderzoek, is de afwezigheid of het gebrek aan nabijheid van het management. Dat heeft door recente herstructureringen en organisatieconcepten als zelfsturing en leiderschap afstand genomen van de uitvoering en hun ‘span of control’ aanmerkelijk zien groeien Zij zijn nauwelijks nog in staat is om persoonlijk contact met medewerkers te onderhouden, laat staan om te weten wat er dagelijks gebeurt en speelt. Sterker, de toegenomen druk op managers heeft de kans op grensoverschrijdend gedrag van hun kant vergroot, iets dat we ook terugzien in onderzoeken.

Ik hoor van veel medewerkers dat zij weinig tot geen contact meer hebben met hun managers, met de niveaus daarboven en met HR. Iedereen is druk met zijn werk maar niet met elkaar. Over de hele linie heen neemt de hoeveelheid contacten en gesprekken af. Dit structurele gebrek aan contact is een belangrijke bron van onveiligheid, die bij medewerkers gevoelens van vervreemding, onverschilligheid (‘ze doen maar’) en onzekerheid kan oproepen. Voor deze brede maatschappelijke ontwikkeling hebben de aanpakken voor een inclusieve, veilige cultuur weinig oog.

Belonging

Ik denk dat met de nadruk op de professionele autonomie van medewerkers gemakkelijk wordt vergeten dat mensen ergens toe willen behoren. Dat begint met gezien en gehoord worden door anderen en daartoe behoort ook de leidinggevende. Ook om je met anderen te kunnen identificeren en te ervaren dat zij bereid zijn voor jouw belangen op te komen, en vice versa. Het gevoel een thuisbasis te hebben draagt in belangrijke mate bij aan gevoelens van grip en veiligheid, juist in de onderlinge omgang met elkaar.

Terwijl in de samenleving de experimenten met burgerberaden groeien, lijkt het wel alsof organisaties juist bureaucratischer en autocratischer worden. Het is een reden waarom jongeren in hun eerste kennismaking met organisaties afhaken. Nieuwe structuur- en veranderprogramma’s worden over de hoofden van de medewerkers heen uitgestort zonder ze erbij te betrekken. Dat is mijn derde bedenking, het gebrek aan participatie van medewerkers bij het bespreken en selecteren van maatregelen voordat een besluit wordt genomen om programma xyz in te voeren.

Aandacht voor nieuwe omgangsvormen

In essentie los je interactie- en relationele problemen op door het er met mensen over te hebben en niet om een programma op ze los te laten. Dat verergert gemakkelijk de situatie als er tijd en aandacht in het programma wordt gestoken en niet in de mensen zelf. De gesprekken die wel plaatsvinden hebben vaak een hoog structuur- of trainingsgehalte, waardoor het gesprek dat mensen zouden moeten voeren naar de achtergrond schuift. Dat heeft vaak een reden, omdat het wederzijdse ongemak wordt vermeden. Er wordt dan niet gewerkt aan het ontwikkelen van nieuwe routines en vaardigheden maar aan het implementeren van een nieuwe norm.

Bieden dit soort aanpakken voor een veilige en inclusieve cultuur dan geen soelaas? Ik denk het wel en in mijn recente ‘white paper’ over sociale veiligheid ga ik ook in op veiligheidsbevorderende factoren. De bovenstaande aandachtspunten pleiten voor een andere vorm, een die vanaf het begin ingrijpt op de bestaande verhoudingen en niet als een voortzetting van de bestaande managementstijl wordt ervaren. Is dat voldoende? Ik denk het niet, daarvoor zullen we fundamenteler dan we doen het gesprek met elkaar moeten aangaan over hoe we op dit punt zijn aanbeland. Want dat is niet zonder reden en zonder te begrijpen wat er in het sociale weefsel van organisaties en samenleving aan het veranderen is, zullen we ook met de beste bedoelingen achter de feiten blijven aanlopen.